Führung ist komplexer geworden – weil die Anforderungen gestiegen sind. Was das bedeutet, was die Gallup-Studie dazu sagt und warum Selbstreflexion kein Luxus ist.
Der Gallup Engagement Index 2024 hat eine Zahl veröffentlicht, die mich beschäftigt: Nur noch 9 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden – der niedrigste Wert seit Beginn der Erhebung im Jahr 2001. 78 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Und laut Gallup sind Führungskräfte für 70 Prozent der Varianz in der Mitarbeiterbindung verantwortlich.
Menschen verlassen nicht das Unternehmen. Sie verlassen ihre Führungskraft.
Das ist ein harter Satz. Und er wäre unfair, wenn man ihn stehen ließe, ohne den Kontext zu benennen: Führung ist heute etwas grundlegend anderes als das, worauf die meisten Führungskräfte vorbereitet wurden.
Führung ist nicht mehr das, was sie mal war
Lange war Führung relativ klar: Ziele setzen, Aufgaben verteilen, Ergebnisse kontrollieren. Wer fachlich gut war und durchsetzen konnte, galt als gute Führungskraft.
Das funktioniert heute in vielen Kontexten nicht mehr. Nicht weil die Menschen schwieriger geworden sind – sondern weil sich das Verständnis von guter Zusammenarbeit grundlegend verändert hat.
Führung heute bedeutet: Menschen begleiten statt kontrollieren. Entwicklung ermöglichen statt Anweisungen geben. Sinn stiften statt Ziele verordnen. Empowerment statt Hierarchie.
Das klingt gut – und ist in der Theorie auch gut. Das Problem: Es setzt Kompetenzen voraus, die man nicht automatisch mitbringt, wenn man in eine Führungsrolle wechselt. Zuhören. Konflikte konstruktiv ansprechen. Feedback geben, das wirklich ankommt. Die eigene Wirkung auf andere kennen und bewusst gestalten.
Das sind keine Soft Skills am Rande. Das ist der Kern moderner Führungsarbeit. Und es sind Fähigkeiten, die man lernen und kontinuierlich weiterentwickeln muss – wie jede andere Kompetenz auch.
Beide Richtungen zählen
Die Gallup-Zahlen werden meist als Warnung gelesen. Aber das Gegenteil gilt genauso – und wird seltener erwähnt: Menschen bleiben wegen ihrer Führungskraft. Sie engagieren sich mehr, wenn sie sich gesehen fühlen. Sie entwickeln sich, wenn jemand in ihre Entwicklung investiert. Sie tragen Veränderungen mit, wenn Führung Orientierung gibt statt Verunsicherung.
Laut Gallup sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Jobwechsels um bis zu 15 Prozent, wenn Mitarbeitende durch ihre Führungskraft in ihren Stärken gefördert werden. Führung ist der stärkste Hebel, den Organisationen haben. In beide Richtungen.
Die Selbstreflexionsfalle
Es gibt eine Dynamik, die ich immer wieder beobachte: Führungskräfte, die unter Druck stehen, schauen zuerst nach außen. Das Team funktioniert nicht. Die Kommunikation ist schlecht. Die Mitarbeitenden sind nicht motiviert.
Selten ist die erste Frage: Was trage ich selbst dazu bei?
Das ist keine Kritik. Es ist eine menschliche Reaktion. Wer unter Druck steht, hat wenig Kapazität für Selbstbeobachtung. Und wer nie gelernt hat, die eigenen Muster zu kennen – die eigenen Reaktionsmuster unter Stress, die blinden Flecken in der Wahrnehmung anderer, die Annahmen, die man so lange mit sich trägt, dass man sie für Realität hält –, dem fehlt die Grundlage für diese Frage.
Wer seine eigene Wirkung versteht, führt anders. Nicht besser im Sinne von perfekter – sondern bewusster.
Selbstreflexion ist keine nette Zugabe zu guter Führung. Sie ist die Voraussetzung dafür. Denn wer nicht weiß, wie er oder sie auf andere wirkt, wird immer wieder in denselben Mustern landen – mit denselben Konflikten, denselben Missverständnissen, denselben ermüdenden Dynamiken.
Was das konkret bedeutet
Die gute Nachricht: Führungskompetenz ist keine Charakterfrage. Sie ist erlernbar. Das ist wissenschaftlich gut belegt – und entspricht dem, was ich in der Praxis erlebe.
Aber sie entsteht nicht automatisch durch Beförderung, durch Betriebszugehörigkeit oder durch guten Willen. Sie entsteht durch Reflexion, Rückmeldung und gezielte Weiterentwicklung.
Konkret heißt das: Führungskräfte brauchen Räume, in denen sie über ihre Rolle nachdenken können – außerhalb des operativen Alltags, ohne die nächste Entscheidung schon im Nacken. Sie brauchen Rückmeldung, die ehrlich ist und nicht durch Hierarchien gefiltert wird. Und sie brauchen manchmal jemanden, der nicht Teil des Systems ist – der Fragen stellt, die intern niemand stellen würde.
Das können Workshops sein, Führungskräfteentwicklungsprogramme, kollegialer Austausch – oder Coaching. Was es ist, hängt vom Anliegen ab. Entscheidend ist, dass es überhaupt stattfindet.
Was ich HR-Verantwortlichen sagen würde
Wenn Sie Führungskräfteentwicklung als Kostenfaktor betrachten, lohnt sich ein anderer Blick: Was kostet es, gute Mitarbeitende zu verlieren? Was kostet innere Kündigung in Produktivität, Qualität, Krankenstand? Was kostet es, Konflikte nicht zu adressieren, bis sie eskalieren?
Gallup schätzt den volkswirtschaftlichen Schaden durch mangelndes Engagement allein in Deutschland auf über 100 Milliarden Euro jährlich. Ein Teil davon sitzt in Ihrem Unternehmen.
Führungskräfteentwicklung ist keine Maßnahme für schwache Führungskräfte. Sie ist eine Investition in die Menschen, die am meisten Einfluss auf Ihre Organisation haben.
Wenn Sie überlegen, wie Führungskräfteentwicklung in Ihrer Organisation aussehen könnte – oder wenn Sie als Führungskraft selbst merken, dass Sie einen Reflexionsraum brauchen: Sprechen Sie mich an.
Susanne Henkel